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Gestión de la rentabilidad y el flujo de caja

Escrito por CyFrame

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Lea el tercero de nuestra serie de artículos sobre finanzas y costos

Los procesadores de plásticos tienen la suerte de contar con varias opciones para la gestión y el cálculo de los costos, y aunque cada una de dichas opciones tiene sus ventajas, todas proveen un camino ligeramente diferente hacia el resultado final. Por esta razón, es importante conocer los principios de las estrategias de costeo para poder determinar cuál se adapta mejor a su empresa y a su situación.

En la primera parte de esta serie discutimos los beneficios de un modelo de Margen de Contribución. La segunda parte detalló el método de Costeo Estándar Simplificado. En esta última entrega de la serie se presenta un tercer enfoque de cálculo de costos: Gestión de la rentabilidad y el flujo de caja. Este artículo se centrará en los controles críticos necesarios para gestionar la rentabilidad y el flujo de caja de cada día, semana y mes. Adicionalmente, discutiremos los roles y responsabilidades dentro de la organización y la secuencia de los procesos.

Es posible que en este momento usted esté percibiendo altos niveles de rentabilidad y generación de efectivo, y que por consiguiente usted tenga la inclinación de seguir haciendo lo mismo pues está funcionando. Sin embargo, como siempre es posible mejorar, si en su ausencia todo debe funcionar en modo «piloto automático», le sugerimos implementar un enfoque de gestión de rentabilidad y flujo de caja para el cálculo de costos.

¿Dónde está el quid del asunto?

Existen áreas estratégicas y críticas donde se pueden implementar controles eficientes para las operaciones de procesamiento de plásticos, tales como:

  • Durante la aprobación de la orden de venta.
  • Durante la preparación y planificación de la producción.
  • Inmediatamente después de la producción.
  • Durante el seguimiento de las contribuciones semanales y los flujos de caja.
  • Durante la revisión anual de rentabilidad de la lista de precios de los clientes.

Es fundamental que estas etapas cuenten con el personal adecuado y que los datos de su empresa estén disponibles para que los encargados puedan cumplir con las responsabilidades de manera independiente. La asignación de personal puede ir de 2 a 4 recursos que, según el volumen de transacciones, pueden ser requeridos a tiempo completo o parcial.

Para la aprobación de ventas y el seguimiento de la contribución semanal, es útil tener algunos conocimientos de contabilidad de costos. Para temas de producción, el recurso de nivel gerencial (o junto con un asistente) debe tener una comprensión en términos de: eficiencia de la velocidad de producción, eficiencia de la materia prima y rendimiento de la producción (conteo de rechazos). De nuevo, es posible aprender a realizar estos cálculos y el gerente puede obtener ayuda para compilarlos por cada orden de trabajo. Cabe destacar en todo caso, que es vital recopilar datos en el área de manufactura inmediatamente después de la producción.

Para finalizar, es importante realizar revisiones de la lista de precios para garantizar que se cumplan los volúmenes de ventas esperados. Las revisiones deben examinar la rentabilidad general de un cliente, incluida la eficiencia de producción real de todos los productos fabricados para ese cliente. Esto se hace típicamente sobre una base anual. Obviamente, el proceso puede acelerarse enormemente y los costos administrativos pueden reducirse con un software diseñado para automatizar la recopilación y el intercambio de datos de producción junto con la información de costos.

Etapa de aprobación de órdenes de venta

Las empresas exitosas verifican continuamente la precisión de los costos en función de los resultados de producción reales y la fluctuación del precio de la materia prima. Para mantener una rentabilidad adecuada, se realizan ajustes a los precios de venta, a los métodos de producción internos o a los moldes y matrices. Por ejemplo, los precios volátiles del petróleo pueden hacer que los precios de la resina fluctúen y afecten los costos del producto. La verificación de los costos antes de aprobar una nueva orden de venta brinda la oportunidad de volver a verificar los costos y considerar las eficiencias de producción anteriores. Es importante tener en cuenta que estos ajustes se pueden realizar antes de aprobar la orden de venta, no después.

Muchos procesadores de plásticos revisan los costos estándar de los productos cada año. Si bien este es un enfoque obsoleto que puede generar variaciones importantes en los estados financieros, tampoco se recomienda revisar el costo estándar del producto (o estimación) cada vez que se encuentre una discrepancia mínima, pues en tales casos, se debe establecer un nuevo costo del producto.

Para mejorar la precisión de los estados financieros, considere mantener un costo estándar de producto “promedio”, ya que esto representa la forma más precisa de calcular el costo del inventario de productos terminados. El costo de los inventarios de productos en proceso debe calcularse al costo estándar actual del producto.

Se sugiere seguir los siguientes pasos antes de la aprobación de una orden de venta:

  • Revisar todos los precios actuales de compra de materias primas (incluidos los costos de envío y aduanas) y compararlos con los del costo estándar del producto actual (variación de la materia prima)
  • Revisar el rendimiento de producción (rechazos) de las corridas de producción anteriores (eficiencia de costo del producto)
  • Revisar el tiempo de producción y el tiempo de inactividad y compararlos con los valores del costo estándar del producto (eficiencia de la velocidad de producción)
  • Revisar el tamaño del pedido del producto, ya que es posible que los pedidos pequeños no cubran los costos de preparación de la producción y se requieran cargos de configuración adicionales.
  • Calcular el nuevo costo estándar del producto y compararlo con el actual.
  • Enviar los resultados a la gerencia si se ha producido un cambio significativo.

Si la revisión no revela problemas de costos de materiales, se puede enviar el pedido. He visto procesadores de plástico que mantienen un inventario de productos del 5 al 10 % para sus mejores clientes, lo que les permite evitar cargos de preparación adicionales y largas demoras en situaciones de emergencia. Si bien existe el riesgo de que las especificaciones del producto cambien, es posible enviar cualquier exceso con cada pedido de venta y reemplazándolo con una nueva reserva.

Para finalizar, se recomienda que la persona asignada a la verificación en la etapa de aprobación de la orden de venta también calcule los costos reales de posproducción. Esta persona está bien posicionada para revisar los resultados de la predicción del nuevo costo estándar del producto y tomar notas para el próximo pedido.

Antes, durante y después de la producción

Tomarse el tiempo necesario para preparar las siguientes corridas de producción puede reducir los costos. A continuación, presentamos algunas sugerencias:

  • Revisar los problemas y las soluciones. Entender la causa raíz e implementar acciones correctivas para ejecuciones futuras.
  • Preguntar: ¿Hubo alguna máquina en particular en la que se obtuvo de manera consistente mejores resultados de producción y menores rechazos? Esto ayudará a planificar el mejor entorno para una mejor ejecución.
  • Determinar si el uso de material molido es una opción y en ese caso verificar que esté disponible y verificar el porcentaje que se puede usar sin generar problemas de calidad.

Durante la producción, es importante capturar datos básicos, incluyendo:

  • Uso para cada materia prima utilizada.
  • El número y la duración de los tiempos de preparación.
  • Tiempos de inactividad y razones.
  • Cantidades de rechazo, razón(es) y solución(es).
  • Velocidad de producción y tiempos de corrida.
  • Cantidades de producto terminado producidas.
  • El peso de la pieza (se puede utilizar para estimar el consumo de materia prima).

Si bien lo mejor es disponer de un sistema de captura de datos automatizado, también se pueden utilizar los registros manuales compilados después de la producción. Los PLC también se pueden usar para hacer un seguimiento de la velocidad de producción y de las piezas producidas; la obtención y recolección de datos básicos de producción y eficiencia para cada orden de trabajo le ayudará con la gestión de indicadores diarios de producción tales como:

  • Cantidades de rechazo y rendimiento total de la producción: Eficiencia General del Producto.
  • Eficiencia de la materia prima (cantidad real utilizada vs. cantidad estándar).
  • Eficiencia de la velocidad de producción, lo que afecta los tiempos de mano de obra y de máquina.
  • Tiempos de inactividad: reazón(es) e informes de problema/solución.

En este punto, puede calcularse el margen de contribución al restar el costo de la materia prima utilizada, incluyendo los rechazos (coste variable), del precio de venta del producto. Como verificación, la suma de todos los productos producidos a lo largo del día debe dar el margen de contribución diario. (Esto se cubrirá a continuación).

Una vez que se completa una orden de trabajo de producción, el costo real del producto se puede compilar y comparar con su respectivo costo estándar. De nuevo, tiene sentido que la misma persona designada a la etapa de aprobación del pedido realice este cálculo pues de esta manera se puede garantizar que todos los datos de producción se hayan recopilado correctamente.

Control de flujos de caja de producción

Los procesadores de plástico generan la mayor parte de su flujo de caja a partir de las actividades de producción. Utilizando los resultados financieros del año anterior y el estado de resultados previsto, se obtienen las ventas totales previstas para el año; al deducir los costos de materia prima estimados para esas ventas se obtendrá la contribución total requerida para ese año. Este número se puede desglosar aún más por mes, semanas, días e incluso turnos. Por ejemplo, las ventas previstas de $10.000.000 con costos de materia prima de $6.000.000 requerirán una contribución anual de $4.000.000 millones. Esto se traduce en una meta mensual de $333.333 y una meta semanal de $76.923 para cubrir los costos fijos anuales estimados y el margen de utilidad.

El margen contribución diario explicado anteriormente ahora se puede comparar con esta meta. Esto asegurará que se generen niveles de ganancias apropiados al producir bienes dentro de un periodo de tiempo determinado. Debemos recordar que una empresa puede ser muy eficiente en términos de producción y bastante rentable en cuanto a sus productos pero que, si el volumen es bajo, el flujo de caja puede no ser suficiente para asegurar la rentabilidad. Para cumplir con los objetivos eventualmente se espera que los clientes paguen por los productos manufacturados sobre la base de un calendario de producción rentable, lo que probablemente sucederá una vez se envíen los productos.

Se recomienda tener un objetivo de facturación semanal. Tomando el ejemplo anterior, uno debería tener un objetivo semanal de $192,308 y comparar este número de forma acumulativa con lo que se factura cada semana e incluso se puede extrapolar el valor total con base en el número de semanas restantes en el año, para así determinar el nivel de confianza en el cumplimiento de las ventas previstas. De lo contrario, se debe volver a calcular el margen de contribución para garantizar que se cubran los costos fijos anuales y el margen de ganancias.

Control de costos fijos

Dado que los flujos de efectivo de producción, como las materias primas, están controlados, todos los demás costos se convierten en costos fijos. Estos gastos, para los se puede realizar un seguimiento mensual, incluyen entre otros:

  • Costo de nómina (Directo e indirecto – puede ser por departamento)
  • Piezas de mantenimiento (mejor lugar para comprar)
  • Marketing y publicidad (compras en medios, ferias comerciales y otros)
  • Profesionales y servicios externos (Auditor, Servicios TI, Legal, y otros)
  • Comunicaciones (Teléfono, Internet)
  • Servicios públicos (verificar el consumo)
  • Seguros (Seguro colectivo, Seguro de empresa, Seguros de vida)

Es esencial controlar lo que es importante y no permitir que tales cosas excedan su presupuesto. Siempre que sea posible, debe buscar mejores soluciones a un menor costo e invertir en automatizar los sistemas internos con lo que ahorrará tiempo y eliminará costos operativos y administrativos innecesarios.

Lista de precios de cliente y revisión de términos comerciales

La mayoría de los sistemas comerciales integrados permiten a los usuarios mantener una lista de precios de productos para los clientes. Este es un movimiento inteligente para los procesadores de plástico debido a las frecuentes revisiones de precios que deben realizarse a medida que fluctúan los precios de la resina; además, brinda la flexibilidad de reagrupar productos en una o varias listas de precios. La revisión de esta información le ayudará a las empresas a administrar la rentabilidad general de un cliente.

En este punto me gustaría ofrecer algunos consejos acerca de los términos comerciales. Dada la volatilidad del precio del petróleo, los procesadores de plástico deben intentar trabajar bajo contrato en donde el precio de venta depende de la fluctuación de los precios de la resina. Dichos términos también pueden incluir un límite permitido con respecto a los envíos aceptables por encima o por debajo, lo que constituye una práctica común en la industria. Del mismo modo, se pueden tomar precauciones contra posibles deudas incobrables ofreciendo descuentos de ventas como descuentos de pago para obtener su dinero rápidamente (por ejemplo: 10% descuento por pago dentro de los /10 días de emitida la factura).

Los inventarios en consignación son otra forma de protegerse y brindar un mejor servicio al mantener un nivel de inventario constante. Por lo general, cualquier inventario no utilizado después de un período determinado se factura automáticamente al cliente (por ejemplo, 60 días).

Al revisar una lista de precios para clientes debe considerar las siguientes preguntas:

  • ¿El cliente está comprando el volumen que se comprometió a comprar?
  • Dado el rendimiento de la producción, ¿se puede mantener el mismo precio?
  • ¿Hay algún cambio de un año a otro en los productos comprados por el cliente?
  • ¿Es posible mejorar el rendimiento y la eficiencia de la producción de cualquiera de los productos vendidos?
  • ¿Se está generando suficiente efectivo por encima de los costos directos? (es decir: material, mano de obra, comisiones, envío, descuentos por pago, etc.)
  • ¿Cuál es la rentabilidad real de todos los productos de un cliente dado?
  • ¿Cuál es el margen de contribución de ese cliente? ¿Cumple con los objetivos de la compañía?

Es posible que un cliente no cumpla con su objetivo de rentabilidad, pero es posible que se puedan realizar mejoras en la producción para cumplir ese objetivo. Además, durante un tiempo de inactividad, es mejor recuperar los costos fijos cuando no se puede producir a plena capacidad. Cuando un cliente es muy rentable, puede tener un producto «líder en pérdidas» que no genera efectivo por encima de su costo directo. Si ese no es el caso, se aconseja dejar de producir ese producto a menos que ocurra un cambio de precio.

Por último, los pequeños aumentos graduales de precios pueden ayudarle a alcanzar la rentabilidad objetivo sin el riesgo de perder al cliente. Realizar este ejercicio cada año puede ser una excelente manera de conectar con el cliente y crear una situación en la que todos salgan ganando.

Elegir lo que es adecuado para usted

Los procesadores de plástico enfrentan a diario una serie de obstáculos que incluye: tasas de desecho excesivas, producción lenta, precios de productos cuestionables, consumo excesivo de materias primas, infrautilización del material molido y otros; razón por la cual la aplicación de una estrategia robusta de costos proporciona una base financiera sólida al tiempo que ayuda a proteger el negocio contra estas y otras pérdidas de ganancias.

La gestión de la rentabilidad y el flujo de caja, el margen de contribución y el costeo estándar simplificado son opciones viables para gestionar y calcular los costos. Aunque cada enfoque tiene sus ventajas, estos no se excluyen mutuamente y pueden coexistir dentro de una organización. Lo importante es comprender el propósito, las fortalezas únicas y las desventajas de cada uno y determinar qué método es el más adecuado para su organización. Seleccionar e implementar el enfoque óptimo para el cálculo de costos proveerá una mejora al resultado final de manera cuantificable y constante.

Autor

Pierre Maillet es graduado de la Universidad de Ottawa como contador público y antes de fundar CyFrame International Enterprises, Inc, trabajó como especialista en aplicaciones de software (Hewlett Packard) y consultor de gestión de TI (KPMG). Hoy, Pierre aplica su experiencia y conocimientos para ayudar a los fabricantes de plásticos, moldes y matrices a mejorar la eficiencia y la rentabilidad de la producción.

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