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Gestion de la rentabilité et des flux de trésorerie

Écrit par CyFrame

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(Article original sur Plastics Today)

Lisez le troisième de notre série d’articles sur le financement et le calcul des coûts.

Les transformateurs de matières plastiques ont la possibilité de choisir parmi plusieurs options de gestion et de calcul des coûts. Bien que chaque méthode ait ses avantages, chacune d’entre elles offre une voie différente vers les résultats financiers. Pour déterminer la stratégie d’établissement des coûts la mieux adaptée à votre situation, il faut une compréhension de base de chaque méthode.

Dans la Partie un de cette série, nous avons discuté des avantages d’un modèle de contribution de la production aux bénéfices. La Partie deux a détaillé la méthode du calcul simplifié des coûts. Une troisième approche d’établissement des coûts — la gestion de la rentabilité et des flux de trésorerie — est présentée dans la dernière partie de cette série. Cet article se concentre sur les contrôles essentiels requis pour gérer la rentabilité et le flux de trésorerie dans vos activités quotidiennes, hebdomadaires et mensuelles. De même, nous discutons des rôles et responsabilités au sein de l’organisation et de la séquence des processus.

Vous êtes peut-être confronté actuellement à des niveaux élevés de rentabilité et de génération de trésorerie. Si c’est le cas, conservez ce qui fonctionne. Mais il y a presque toujours de la place pour l’amélioration. Ainsi, si vous avez besoin de contrôles de « pilotage automatique » en votre absence, envisagez de mettre en œuvre une approche de gestion de la rentabilité et des flux de trésorerie en matière de coûts.

Quels en sont les principes?

Il existe des étapes stratégiques et critiques où des contrôles efficaces peuvent être mis en œuvre dans le secteur de la plasturgie. En voici une liste :

  • À l’étape d’approbation de la commande
  • À l’étape de la préparation et de la planification de la production
  • Immédiatement après la production
  • Lors du suivi des contributions hebdomadaires et des flux de trésorerie
  • À l’examen annuel de la rentabilité de la liste de prix des clients


Il est essentiel que ces étapes soient correctement dotées de personnel et que les données de votre entreprise soient mises à la disposition de ces personnes afin que les responsabilités puissent être assumées de manière indépendante. Le personnel peut nécessiter de 2 à 4 ressources et, selon le volume des transactions, il peut s’agir de postes à temps plein ou à temps partiel.

Pour l’approbation des ventes et le suivi de la contribution hebdomadaire, certaines connaissances en comptabilité des coûts sont utiles. Pour ce qui est de la production, une ressource au niveau de la gestion (qui peut être accompagnée d’un assistant) doit avoir une compréhension en termes d’efficacité de la vitesse de production, d’efficience des matières premières et de rendement de la production (c.-à-d., le compte des rejets). Encore une fois, ces calculs peuvent être appris et le gestionnaire peut obtenir de l’aide pour recueillir les données pour chaque bon de travail. Il convient de noter qu’il est essentiel de recueillir les données dans l’aire de production immédiatement après la production.

Enfin, il est important de procéder à des révisions de la liste de prix pour s’assurer que les volumes de ventes attendus soient atteints. Il faut examiner la rentabilité globale d’un client, y compris l’efficacité de production réelle de tous les produits fabriqués pour ce client. Cette opération est généralement effectuée sur une base annuelle. Il est évident que le processus peut être considérablement accéléré et les coûts administratifs réduits grâce à des logiciels conçus pour automatiser la collecte et le partage des données de production ainsi que les informations sur les coûts.

Avant l’approbation de la commande

Les entreprises prospères vérifient continuellement l’exactitude des coûts en fonction des résultats de production réels et de la fluctuation des prix des matières premières. Pour maintenir une rentabilité adéquate, des ajustements sont alors apportés au prix de vente, aux méthodes de production internes ou à l’outillage. Par exemple, la volatilité des prix du pétrole peut faire fluctuer les prix de la résine, ce qui a un effet sur les coûts du produit. La vérification des coûts avant l’approbation d’un nouveau bon de commande permet une double vérification et de prendre en compte les gains d’efficacité de production antérieurs. Il est important de noter que ces ajustements peuvent être effectués avant l’approbation de la commande, et non après.

De nombreux transformateurs de matières plastiques examinent les coûts standard des produits sur une base annuelle. Il s’agit d’une approche obsolète qui peut générer des écarts importants dans les états financiers. Cela dit, je ne prône pas la révision du coût standard (ou de l’estimation) du produit lorsqu’une divergence minimale est rencontrée. Dans de tels cas, un nouveau coût de produit devrait être mis en place.

Pour améliorer la précision des états financiers, pensez à maintenir un coût standard « moyen » du produit, car il s’agit de la façon la plus précise de calculer le coût de l’inventaire des produits finis. Les inventaires de produits en cours de production devraient être évalués au coût standard actuel du produit.

Il est recommandé de suivre les étapes suivantes avant d’approuver une commande :

  • Examiner tous les prix d’achat actuels des matières premières (y compris les frais de douane et d’expédition) par rapport à ceux du coût standard actuel des produits (écart des matières premières)
  • Examiner le rendement de la production (rejets) des cycles de production précédents (rentabilité du produit)
  • Examiner le temps de production et le temps d’arrêt par rapport au coût standard du produit (efficacité de la vitesse de production)
  • Examiner la taille de la commande de produits, car les commandes plus petites peuvent ne pas couvrir les coûts de préparation de la production et nécessiter des frais de configuration supplémentaires
  • Calculer le nouveau coût standard du produit par rapport au coût actuel
  • Soumettre les résultats à la direction si un changement de matière première s’est produit


Si l’examen ne révèle pas de problèmes de coût des matières, la commande peut être expédiée. J’ai pu constater que des transformateurs de matières plastiques conservent un inventaire de 5 à 10 % pour leurs meilleurs clients. Cela permet d’éviter des frais de configuration supplémentaires et de longs retards dans les situations d’urgence. Bien qu’il y ait toujours un risque que les spécifications du produit puissent changer, cela peut être évité en expédiant tout excédent avec chaque commande de vente et en le remplaçant par une nouvelle réserve.

Enfin, il est recommandé que la personne affectée à la vérification à l’étape d’approbation des commandes calcule également les coûts réels de post-production. Cette personne est bien placée pour examiner les résultats de la prévision des coûts standard du nouveau produit et prendre des notes pour la prochaine commande.

Avant, pendant et après la production

Prendre le temps de préparer les prochaines séries de production peut réduire les coûts. Voici quelques suggestions :

  • Examiner les problèmes et les solutions. Comprendre les causes fondamentales et mettre en œuvre une mesure corrective pour les prochains cycles de production.
  • Posez-vous la question suivante : Y a-t-il une machine particulière où nous avons constamment obtenu de meilleurs résultats de production et moins de rejets? Cela vous aidera à planifier le meilleur environnement pour améliorer la production.
  • Déterminez si l’utilisation des matières premières rebroyées est une option. Si c’est le cas, vérifiez la disponibilité et le pourcentage qui peut être utilisé sans problèmes de qualité.


Pendant la production, il est important de saisir des données de base. Celles-ci devraient inclure :

  • L’utilisation de chaque matière première
  • Le nombre et la durée des temps de configuration
  • Les temps d’arrêt et leurs causes
  • Les quantités de rejets, leurs causes et les solutions
  • La vitesse de production et le temps des cycles de production
  • Les quantités de produits finis
  • Le poids de la pièce (afin d’estimer la consommation de matières premières)


Bien que le mieux soit un système automatisé de saisie de données, il est également possible d’utiliser des entrées manuelles après la production. Des API (automates programmables industriels) peuvent également être utilisés pour faire le suivi de la vitesse de production et des pièces produites. L’obtention et la compilation des données de base de la production quotidienne et de l’efficacité de chaque bon de travail vont informer les gestionnaires de la production sur les rendements quotidiens, tels que :

  • Les quantités de rejets et le rendement total de la production — L’efficacité globale du produit
  • L’efficacité des matières premières (quantité utilisée par rapport à la quantité standard)
  • L’efficacité de la vitesse de production qui a une incidence sur la main-d’œuvre et les temps de fonctionnement des machines
  • Les temps d’arrêt — Les causes de ces arrêts ainsi que les signalements des problèmes et leurs solutions


À ce stade, une contribution quotidienne à la rentabilité de la production peut être calculée. Cette valeur est déterminée en soustrayant le coût des matières premières utilisées (y compris les rejets) du prix de vente du produit. Ainsi, toute la production de la journée doit correspondre à la contribution au profit de la production quotidienne totale (ce point sera abordé plus tard).

Une fois qu’un bon de travail de production est terminé, le coût réel du produit peut être calculé et comparé à son coût standard. Encore une fois, il est logique que la même personne responsable de l’étape d’approbation de la commande effectue ce calcul. Cela permet également de s’assurer que toutes les données de production ont été correctement calculées.

Contrôle des flux de trésorerie de la production

Les activités de production des transformateurs de matières plastiques génèrent la majeure partie de leur flux de trésorerie. À l’aide des résultats financiers de l’année précédente et de l’état des résultats prévisionnels, examinez le total des ventes prévues pour l’année. La déduction des coûts des matières premières estimés pour ces ventes fournira la contribution totale requise pour cette année. Ce nombre peut être ventilé par mois, semaines, jours et même par quarts de travail. Par exemple, des ventes prévues de 10 M$, dont le coût des matières premières s’élève à 6 M$, nécessiteront une contribution annuelle de 4 M$. Cela se traduit par un objectif mensuel de 333 333 $ et un objectif hebdomadaire de 76 923 $ pour couvrir l’estimation des coûts fixes annuels estimés et de la marge bénéficiaire.

La contribution quotidienne au bénéfice de production expliquée plus tôt peut maintenant être comparée à cette cible. Cela permet de garantir que des niveaux de profit appropriés sont générés lors de la production dans un délai donné. N’oubliez pas qu’une entreprise peut être très efficace en termes de production et très rentable en ce qui concerne ses produits. Cependant, si le volume est faible, le flux de trésorerie peut ne pas être suffisant pour assurer la rentabilité. Atteindre les objectifs suppose que les clients paieront éventuellement les produits dans le cadre d’un échéancier de production rentable. Cela se produira probablement lors de l’expédition des produits.

Il est recommandé d’avoir un objectif de facturation hebdomadaire. En prenant l’exemple ci-dessus, on devrait avoir un objectif hebdomadaire de 192 308 $. Comparez ce nombre sur une base cumulative avec ce qui est facturé chaque semaine. On peut même extrapoler ce que sera votre total avec le nombre de semaines restant dans l’année. De cette façon, vous serez sûr de respecter les prévisions de ventes. Si ce n’est pas le cas, vous devez recalculer la contribution au bénéfice de production pour vous assurer que les coûts fixes annuels et la marge bénéficiaire sont couverts.

Contrôle des coûts fixes

Étant donné que les flux de trésorerie de la production, comme les matières premières, sont contrôlés, tous les autres coûts deviennent des coûts fixes. Ces dépenses peuvent faire l’objet d’un suivi mensuel, par exemple :

  • Le coût de la paie (direct et indirect — peut être établi par service)
  • Pièces pour l’entretien (meilleur endroit pour acheter)
  • Marketing et publicité (achats de médias, salons commerciaux et autres)
  • Professionnels et services externes (auditeur, services des TI, services juridiques et autres)
  • Communications (téléphone, Internet)
  • Services publics (vérifier la consommation)
  • Assurance (assurance collective, assurance de l’entreprise, assurance vie)
  • Et ainsi de suite…


Il est essentiel de contrôler ce qui est important et de s’assurer que ces éléments ne dépassent pas votre budget. Dans la mesure du possible, recherchez de meilleures solutions à moindre coût et investissez dans l’automatisation des systèmes internes. Cela permet de gagner du temps tout en éliminant des coûts opérationnels et administratifs inutiles.

Liste de prix client et révision des conditions générales

La plupart des systèmes d’entreprise intégrés permettent aux utilisateurs de conserver une liste de prix des produits pour les clients. Il s’agit d’une décision sage pour les transformateurs de matières plastiques en raison des révisions de la tarification nécessaires liées aux fluctuations du prix de la résine. En outre, ces systèmes offrent la flexibilité de regrouper les produits sous une ou plusieurs listes de prix. L’examen de ces informations aide les entreprises à gérer la rentabilité globale d’un client.

Permettez-moi de vous donner mon avis sur certains aspects des conditions générales de vente. Compte tenu de la volatilité du prix du pétrole, les transformateurs de matières plastiques devraient toujours conclure un accord où la tarification dépend de la fluctuation du prix de la résine. Les modalités peuvent également inclure une quantité minimale de produits et une limite admissible concernant les frais de port et de livraison. C’est une pratique courante pour l’industrie. De même, des précautions peuvent être prises contre les créances potentiellement irrécouvrables en offrant des remises de vente comme des escomptes pour paiements anticipés (10 % par 10 jours par exemple).

Les stocks de marchandises en consignation sont une autre façon de vous protéger et de fournir un meilleur service en maintenant un niveau d’inventaire constant. En général, tout stock inutilisé après une certaine période est automatiquement facturé au client (par exemple, après 60 jours).

Tenez compte des aspects suivants lors de l’examen d’une liste de prix client :

  • Le client achète-t-il le volume pour lequel il s’est engagé?
  • Compte tenu du rendement de la production, le même prix peut-il être maintenu?
  • Y a-t-il un changement d’une année à l’autre dans les produits achetés par le client?
  • Pouvons-nous améliorer le rendement et l’efficacité de la production de n’importe quel produit vendu?
  • Générons-nous suffisamment de liquidités qui dépassent les coûts directs (c.-à-d., matériel, main-d’œuvre, commissions, expédition, remises sur paiement, etc.)?
  • Quelle est la rentabilité réelle de tous les produits d’un client donné?
  • Quelle est la contribution de ce client au profit de la production et répond-elle à notre objectif?


Un client peut ne pas atteindre votre objectif de rentabilité, mais il est possible que des améliorations de production puissent être apportées pour atteindre cet objectif. En outre, en temps d’arrêt, il est préférable de récupérer des coûts fixes lorsque vous ne pouvez pas produire à plein régime. Lorsqu’un client est très rentable, vous pourriez avoir un produit qui ne génère pas d’argent au-dessus de son coût direct et qui est la source principale des pertes. Dans ce cas, cessez de fabriquer ce produit à moins de pouvoir en modifier la tarification.

Enfin, de petites augmentations progressives des prix peuvent éventuellement vous aider à atteindre la rentabilité cible sans risque de perdre le client. Effectuer un tel exercice chaque année peut être un excellent moyen d’établir une bonne communication avec votre client et de créer une situation bénéfique pour chacun.

Choisir ce qui vous convient

Qu’il s’agisse de taux de rejets excessifs à une production trop lente, une tarification discutable, la surconsommation de matières premières ou la sous-utilisation des matériaux de rebroyage, et plus encore, les transformateurs de matières plastiques sont confrontés au quotidien à un certain nombre de défis. L’application d’une stratégie d’établissement des coûts solide fournit une base financière fiable tout en aidant à protéger l’entreprise contre ces facteurs, et d’autres, qui peuvent entraîner des pertes de profits.

La gestion de la rentabilité et du flux de trésorerie, la contribution de la production au bénéfice et un calcul simplifié des coûts sont des options viables pour la gestion et l’établissement des coûts. Chaque approche a ses mérites, mais elles ne s’excluent pas mutuellement et peuvent coexister au sein d’une organisation. L’important est de comprendre le but, les forces uniques et les inconvénients de chacun et de déterminer quelle méthode est la mieux adaptée à votre organisation. La sélection et la mise en œuvre d’une méthode optimale de tarification permettront d’améliorer les résultats de façon mesurable et soutenue.

Rédacteur

Pierre Maillet est le fondateur de CyFrame International Enterprises Inc. Diplômé de l’Université d’Ottawa, Pierre est un comptable professionnel agréé. Auparavant, il a travaillé comme spécialiste en applications logicielles (Hewlett Packard) et consultant en gestion informatique (KPMG). Aujourd’hui, Pierre met son expérience et son expertise au service des fabricants de produits de plastique et d’outillage afin d’améliorer les gains d’efficacité et la rentabilité de la production.

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