artículos

“¿Está teniendo dificultades con el crecimiento de su empresa por cuenta de la transferencia del conocimiento?

Escrito por Gerardo Chairez

Compartir

FacebookTwitterLinkedInEmail

¿Le ha ocurrido que las ausencias repentinas de sus empleados en ocasiones afectan su capacidad para mantener constante la calidad y los resultados de productividad puesto que estas personas tienen todas las respuestas a los problemas de fabricación y programación? ¿Tienen sus empleados una sobrecarga de trabajo sin que les sea posible delegar la responsabilidad en caso necesario? Si es así, es posible que tenga un problema de transferencia de conocimiento que puede afectar la escalabilidad de su negocio.

La transferencia del conocimiento hace referencia a cualquier tipo de información no escrita que no todos los empleados conocen dentro de una empresa pero que debería ser más ampliamente difundida para permitir obtener un producto u ofrecer un servicio con los estándares de calidad deseados. Aunque esta información a menudo es crítica y adecuada, en ocasiones puede ser información errónea que se transmite en ciertos sectores de la compañía.

Dicha transferencia puede convertirse en un obstáculo para el crecimiento corporativo, especialmente en una industria como la nuestra, que tiene una alta dependencia en la experiencia de la gente que está a cargo de la maquinaria y las operaciones cotidianas. Desafortunadamente, a menudo los directivos no están al tanto de qué tanto de ese conocimiento no ha sido ampliamente difundido y por lo tanto no pueden dimensionar el riesgo potencial para las operaciones y la rentabilidad.

Explore el estado de la transferencia de conocimiento en su empresa

Los procesadores de plásticos a menudo presentan un estancamiento en el crecimiento cuando los miembros del equipo que son absolutamente críticos para el flujo de trabajo tienen cualquier tipo de conocimiento que no ha sido documentado, convirtiéndose en irremplazables. Estas personas, que pueden incluso ser los propietarios, a menudo desempeñan funciones clave tales como la planificación de la producción y las cotizaciones de nuevos trabajos y por lo general no son conscientes de toda la información crítica que poseen y que no ha sido difundida. En consecuencia, la dificultad para reemplazarlos puede crear un cuello de botella en la organización afectando el valor de mercado general de la empresa.

Exploremos ahora los siguientes cuatro peligros principales:

Una hora de consultoría es el primer paso hacia el futuro de su compañía

1. Ausencia repentina, vacaciones o enfermedad:

Este conocimiento no difundido prolifera cuando los nuevos empleados son entrenados de manera informal por los colegas más antiguos. El conocimiento transmitido mediante entrenamiento aplicado en el trabajo puede resultar en la transmisión de conocimiento y técnicas incorrectas por lo que los resultados pueden representar riesgos para el producto, el servicio y la calidad. El entrenamiento inadecuado puede conducir a un desperdicio de materias primas, averías prevenibles en las máquinas y equipos optimizados inadecuadamente reduciendo la capacidad de la planta y las máquinas.

En contraste, cuando un empleado experto (que posee un amplio conocimiento de información correcta), abandona la organización o no está disponible por alguna razón, la brecha de conocimiento puede incluso detener las operaciones.

2. A menudo esa información no difundida es incorrecta:

En el procesamiento de plásticos, los operarios más antiguos a cargo de la configuración de las máquinas a menudo poseen el conocimiento básico de los “mejores tiempos de ejecución” para trabajos específicos; esta configuración de las máquinas puede basarse en una combinación de experiencia previa (incluyendo el instinto) y el entrenamiento informal por parte de otro operario.

Por lo general, la configuración se realiza de manera diferente en las operaciones de moldeo y extrusión, y se requiere una documentación para cada línea de producción que incluye los tiempos de ejecución reales, las velocidades de la máquina, las tasas de rechazo, la eficiencia del molde o la matriz por máquina. Las variaciones en la configuración pueden dar lugar a resultados inconsistentes y dificultar la estandarización de la productividad y la capacidad de identificar, alertar y tomar las medidas correctivas necesarias para mejorar la eficiencia y la rentabilidad.

Si no se documentan los tiempos de ejecución reales, las velocidades de las máquinas, las tasas de rechazo y la eficiencia del molde o de la matriz por máquina para cada línea de producción es posible llegar a conclusiones erradas: en condiciones de trabajo adecuadas se lleva un registro del tiempo para las operaciones de configuración, pero dichas operaciones se llevan a cabo de manera diferente en procesos de moldeo y extrusión, dependiendo del operario que realice la tarea. Cada persona, con su propia comprensión de lo que percibe como la mejor práctica, puede conducir a resultados inconsistentes y estas variaciones en la configuración dificultan la estandarización de la productividad y la mejora de la eficiencia y la rentabilidad.

3. Acaparamiento de la información y los recursos por parte de los empleados:

Los empleados, preocupados por la seguridad laboral, pueden intentar ser los únicos que poseen el conocimiento para la realización de ciertos procesos, llevar a cabo funciones específicas del trabajo o ser el punto de consulta para la resolución de problemas. Este complejo de seguridad laboral evitará que otros empleados asuman sus funciones, aprendan el proceso y creen una profundidad adicional de conocimiento en la producción.

A menudo, estos empleados serán los últimos en adoptar un nuevo proceso o sistema que podría ayudarles a ellos y a la organización a desempeñarse a un nivel operativo más alto. Tenga cuidado con una dependencia excesiva en hojas de cálculo complejas que solo unos pocos empleados pueden comprender, actualizar y mantener.

El planificador de producción en cada proceso de producción, incluyendo el procesamiento de plásticos, es uno de los recursos más críticos. El planificador de producción en esencia controla el rendimiento de la empresa y tiene un impacto significativo en la capacidad de producción, la rentabilidad y la entrega a tiempo. Este empleado casi siempre tiene buenas intenciones, pero a menudo se siente abrumado por todos los requisitos materiales, las limitaciones de personal y los constantes cambios de prioridad del cliente. Al no tener datos en tiempo real y las herramientas intuitivas necesarias, se observa una reducción en la efectividad del planificador.

El planificador tiene una gran responsabilidad y esta posición de alto estrés permite muy poco margen de error. Este individuo debe realizar el seguimiento y la gestión de muchas variables, que van desde los requisitos de MRP, las materias primas que han sido pedidas y el tiempo programado para su recepción. Deben rastrear los tiempos de configuración de la máquina, los plazos de producción y la eficiencia de producción en función del rendimiento anterior junto con un equipo específico. Estas personas suelen ser las que mejor conocen la organización y mantienen en el aire muchas bolas a la vez, por lo que afectan la capacidad de su empresa para confirmar pedidos rápidamente, aceptar más pedidos y mejorar las ganancias. Ésta es, probablemente, la posición más crítica en la empresa con la capacidad de afectar negativamente las ganancias al estar ausente por enfermando o de manera definitiva.

Un problema grave es que los directivos a menudo desconocen el alcance de estas brechas de conocimiento en la organización, por lo que no están al tanto del riesgo potencial para la operación y la rentabilidad.

4. ¿Cuándo se debe desafiar el Status Quo?

En los primeros años de la historia de una compañía, es normal que se presente una alta dependencia en el conocimiento informal pues para poder crecer y presentar una buena rentabilidad es ideal contar con líderes y personas capaces de tomar la iniciativa. El sueño de todo empleador es contar con gente con buena asistencia, baja rotación y alta dedicación.

Con frecuencia, los directivos cometen el error de no ver las señales de advertencia de que este modelo no es escalable si la empresa crece pero no se adicionan más recursos, y la compañía se expande rápidamente sin formalizar los procesos o invertir en inversión en una solución global para toda la empresa.

Los presidentes, propietarios, ejecutivos y gerentes tal vez desconocen que hay expertos en procesos comerciales altamente especializados y específicos para la industria que cuentan con soluciones optimizadas para las operaciones de extrusión y moldeo que permiten simplificar el flujo de trabajo global y al mismo tiempo asegurar la transmisión del conocimiento y las técnicas aprendidas a lo largo de los años.

Es necesario preguntarse si solo “Roberto” sabe cómo realizar la cotización o configuración de aquel trabajo, gestionar los pedidos generales, confirmar los pedidos rápidamente o realizar las sustituciones de máquinas o materiales. De ser así, es probable que haya descubierto un verdadero problema de transferencia de conocimiento en su negocio. Si ve inconsistencia en la calidad, los rechazos, el uso de materiales o variaciones en la velocidad de las líneas de un turno al otro, o entre diferentes empleados a medida que usted revisa el funcionamiento global, usted puede haber descubierto otro problema de transferencia de información.

Si los directivos pasan la mayor parte del día interactuando solo con sus pares en las reuniones y constantemente analizando y compilando hojas de cálculo, o haciendo ajustes de inventario, podemos estar hablando de otro inconveniente de transferencia de información.

Las respuestas se encuentran en su capacidad para documentar todos sus procesos y procedimientos en un flujo de trabajo simple y repetitivo que pueda seguirse al pie de la letra hasta el final y que se comparta abiertamente a lo largo de la compañía. Además, toda la información de su producción, lista de materiales e ingeniería para obtener los mejores resultados se deben generar y adjuntar a cada orden de trabajo. Una vez que de acuerdo con el conocimiento de sus empleados clave usted genera dichos flujos de trabajo y la información asociada en función del mejor rendimiento de producción, debe realizar un seguimiento de los resultados reales y compararlos con los puntos de referencia del proceso de fabricación.

Es imperativo que usted pueda realizar un seguimiento del rendimiento de cada operación y comparar los valores reales y esperados de eficiencia y rentabilidad de producción en las siguientes áreas: tiempos de configuración, tiempos de máquina, mano de obra y material utilizado, tasas de ejecución logradas, desechos generados, etc. De esta manera, usted podrá establecer objetivos diarios por turno y asignarles a los gerentes la responsabilidad de analizar lo que ha ocurrido, qué ajustes deben realizarse para estimar de una mejor manera los precios de venta, el tiempo de producción, la eficiencia de herramientas por máquina y las necesidades reales de material en el futuro.

Esta nueva habilidad de predecir de manera más precisa las secuencias de producción futuras en términos de recursos humanos y requerimientos de materiales será invaluable si la información generada se comparte con todos los miembros del equipo, pues no solo ayudará a proteger la compañía contra la pérdida repentina de empleados, sino que también contribuirá a mantener los objetivos de crecimiento.

Escrito por Rick Dunne, Experto en ERP para la industria del plástico.

CyFrame International Enterprises se dedica a ayudar a las empresas de moldeo y extrusión orientadas al crecimiento, en la implementación de soluciones de software de gestión de acuerdo con las mejores prácticas. Nuestro equipo de expertos está disponible para ayudarlo a implementar una solución de software eficiente que le permita dar el siguiente paso en su crecimiento hacia una mayor rentabilidad a través del análisis de procesos por parte de expertos.