(Diferencias entre) Costo Verdadero vs. Ser Rentable
Cada fabricante de plásticos que se encuentre activo en el mercado tiene alguna idea del costo del producto vendido para la mayoría de sus productos, ¿Cierto?, ¿Podría esto ser diferente? Para preparar una cotización o para realizar el cierre de los libros al finalizar un trabajo, debe existir algún tipo de datos acerca de los costos involucrados, pero ¿qué parte de esa información se basa en suposiciones?
Si estamos dispuestos a ser honestos con nosotros mismos (y con los demás) la verdad es que muy a menudo los procesadores y transformadores se basan en datos antiguos, suposiciones o evaluaciones incompletas que podrían conducir a una subestimación o sobreestimación de precios, estimaciones de márgenes demasiado optimistas, decisiones empresariales desfavorables y sorpresas poco agradables en las conciliaciones de fin de mes o de fin de año.
Los aumentos de precios son a menudo difíciles de transferir y no hay absolutamente nada malo con un loss leader (un artículo que se vende a un precio por debajo del costo) siempre y cuando usted sepa exactamente cuáles son sus costos verdaderos y cómo y por qué están afectando su rentabilidad.
Aquí le mostramos cómo
El cálculo de los costos se realiza de manera general cuando un producto se desarrolla por primera vez o un proceso se instala por primera vez. En ocasiones, estos costos se basan estrictamente en las estimaciones de ingeniería o en las tasas de ejecución teóricas que no han sido probadas en la práctica real. Rara vez las estimaciones iniciales de costos son cuestionadas o re-evaluadas a menos que haya un cambio en el proceso o equipo (y tal vez ni siquiera en esos casos). A menudo, las tasas de ejecución reales son diferentes de las teóricas – algunas veces mejores, en otras ocasiones no tan buenas – y pueden cambiar con el tiempo, con diferentes operadores, con diferentes máquinas, con diferentes materiales, con diferentes diseños de moldes, etc.
La complacencia (pensando que usted conoce sus costos; pensar que usted es lo suficientemente rentable) puede ser desastroso para el bienestar de la empresa. La asignación de precios incorrecta (asignación de precios demasiado altos porque los costos se han sobre-estimado) puede conducir a la pérdida de oportunidades. Las estimaciones de costos demasiado optimistas (por lo bajo) llevan a compromisos de negocios no rentables. Darse cuenta después de los hechos que usted está perdiendo dinero en determinados trabajos o actividades, o que usted está ganando mucho menos de lo que usted asumió, es una sorpresa muy desagradable a la que nadie quiere enfrentarse.
Las estimaciones iniciales de costos casi siempre se encuentran basadas en estándares o experiencia con productos similares, y no hay nada malo en ello. El problema surge de no validar los costos y volver a evaluar las suposiciones de costos cuando las condiciones cambian o simplemente de vez en cuando para ver si algo ha cambiado.
Un buen ejemplo es una empresa bastante reconocida con una reputación de calidad y eficiencia que estaba produciendo una parte específica a una tasa de 160 unidades por minuto cuando el proceso era capaz de producir 400 unidades / minuto sin pérdida de calidad – sólo porque siempre lo habían hecho de esa manera. Ellos nunca cuestionaron la tasa de ejecución; nunca trataron de aumentarla y ver el resultado.
Sus sistemas de información de la planta (PLC, MES, ERP) probablemente ya recolectan datos de rendimiento real y el costo real para cada trabajo de producción. La empresa debe utilizar esta información para algo más que la publicación de un estado de pérdidas y ganancias. El departamento de ingeniería y el área de contabilidad pueden explotar esta información a través de análisis de varianza (¿por qué razón nuestro costo real fue diferente del estándar?) y el seguimiento a través de – análisis de causa principal, estándares actualizados si se justifica, mejoras en los procesos hacen esta información realmente valiosa. Usted puede identificar los costos que no están en línea con las expectativas (estándares) y ya sea traerlos de vuelta a la fila, si son mayores de lo esperado, o ajustar los estándares para que usted tenga una mejor información para sustentar futuras decisiones sobre la fijación de precios, la planeación / programación y los esfuerzos de mejora de procesos.
Incluso si usted conoce sus costos y tiene cálculos bastante recientes como punto de partida para trabajar, es probable que usted esté dejando el dinero sobre la mesa. Siempre hay oportunidades para mejorar la eficiencia, reducir los costos y aumentar los márgenes. No acepte el status-quo. Busque oportunidades para aprovechar más el dinero que se está quedando actualmente sobre la mesa. La única manera de hacer esto es adoptar un enfoque metódico consistente para realizar el seguimiento de la mano de obra y tiempo de máquina, configuraciones, rechazos, el tiempo de inactividad y el material real que se consume con base en cada trabajo. Con una formación limitada, los sistemas de control del piso de producción acoplados a pantallas táctiles y códigos de barras pueden mejorar drásticamente la precisión y la vigencia / oportunidad de los resultados de desempeño real que deben compararse contra el estándar en todos los pedidos.
La mejora de procesos y la reducción de costos no siempre son actividades difíciles y costosas y no necesariamente implican tener que comprometer la calidad o ser una carga para los trabajadores de producción. Para empezar, usted necesita echarle una mirada de cerca a los costos reales – en particular a las tasas de funcionamiento de las máquinas y la eficiencia-.
Observe el rendimiento (tasas de ejecución) a través de múltiples productos y materiales, a lo largo del tiempo. Identifique las tendencias favorables (las cosas están mejorando, ¿Qué estamos haciendo bien y cómo podemos extender esa tendencia?) y las tendencias desfavorables (¿Por qué no estamos corriendo tan rápido como demostramos que podíamos en el pasado? ¿Qué ha cambiado y cómo podemos revertir esa tendencia?) Tenga en cuenta, sin embargo, que la tasa de ejecución y la calidad a menudo tienen una relación inversa. Cualquier aumento de la tasa de ejecución debe ser vigilado cuidadosamente para asegurarse de que la calidad no sufra. Encuentre el “sweet spot”: la tasa de ejecución máxima sostenible que ofrece el nivel de calidad requerido. Considere además otros factores en este análisis también, como los posibles cambios en la temperatura, refrigeración, manejo de materiales e incluso la formulación de material como formas de aumentar la tasa de ejecución sin reducir la calidad.
Y no se olvide de la configuración para puesta en marcha y del tiempo de inactividad del equipo. La mayoría de las empresas han hecho esfuerzos e inversiones para reducir la puesta a punto y el tiempo de cambio pero esto debe también ser un esfuerzo continuo. Eso sí, no olvide tener en cuenta los costos de configuración más recientes y precisos como parte de los estándares de costo de producto para que usted pueda entender la cotización con confianza.
Las fallas en los equipos y el tiempo de inactividad pueden ser contribuyentes importantes a los costos de producción que no se reflejan en los costos del producto. Reduzca sus gastos al tiempo que mejora la finalización de las actividades programadas a tiempo y el servicio al cliente con un mantenimiento predictivo y preventivo.
El mensaje que se pretende dejar por medio de este documento es que la complacencia puede costarle muy caro. El hecho de no estar en la capacidad de identificar y aprovechar las oportunidades de mejora de procesos representa dejar dinero sobre la mesa. Los menores costos de producto mejoran los márgenes sobre los trabajos existentes y hace que sus productos sean más competitivos en futuras oportunidades. Sus competidores están buscando formas de reducir los costos, mejorar los márgenes y quitarle sus oportunidades de negocio. ¿No sería mejor que usted los ponga a ellos en el extremo receptor de aquella presión competitiva?