{"id":3417,"date":"2018-02-07T06:55:49","date_gmt":"2018-02-07T06:55:49","guid":{"rendered":"https:\/\/www.cyframe.com\/boomer-survival-guide-for-plastic-processors\/"},"modified":"2020-12-23T11:02:07","modified_gmt":"2020-12-23T11:02:07","slug":"boomer-guide-de-survie-pour-les-transformateurs-de-matiere-plastique","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.cyframe.com\/fr\/boomer-guide-de-survie-pour-les-transformateurs-de-matiere-plastique\/","title":{"rendered":"Boomer guide de survie pour les transformateurs de mati\u00e8re plastique"},"content":{"rendered":"\t\t
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Combien de vos principaux employ\u00e9s sont des baby-boomers?<\/b><\/h2>\n

Vont-ils prendre leur retraite dans moins de 1 an, 3 ans ou 5 ans?<\/b><\/p>\n

\u00cates-vous pr\u00eat \u00e0 faire face \u00e0 cette situation?Avez-vous un plan pour minimiser les r\u00e9percussions?<\/b><\/p>\n

Comment vos employ\u00e9s qui occupent des postes cl\u00e9s vont-ils s\u2019adapter? \u00c0 quel point vos principaux employ\u00e9s sont-ils importants pour le processus?<\/b><\/p>\n

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Certains responsables de service sont-ils les seuls \u00e0 d\u00e9tenir des informations cruciales?<\/b><\/p>\n

Est-ce que votre entreprise de mati\u00e8re plastique risque de ne pas survivre \u00e0 la prochaine g\u00e9n\u00e9ration de propri\u00e9taires?<\/b><\/p>\n

Pendant des d\u00e9cennies, la retraite de la g\u00e9n\u00e9ration des baby-boomers a repr\u00e9sent\u00e9 une menace \u00e9conomique. Maintenant, il ne s\u2019agit plus d\u2019une menace, mais d\u2019une r\u00e9alit\u00e9. Chaque mois, plus d\u2019un quart de million de Nord-Am\u00e9ricains va atteindre 65 ans.<\/p>\n

Le taux de participation au march\u00e9 du travail des Am\u00e9ricains plus \u00e2g\u00e9s \u2013 la part des 55 ans et plus qui travaillent ou cherchent activement un emploi \u2013 a diminu\u00e9 au cours de la derni\u00e8re ann\u00e9e, apr\u00e8s avoir augment\u00e9 pendant la r\u00e9cession et les premi\u00e8res ann\u00e9es de la reprise. Environ 17 pour cent des baby-boomers d\u00e9clarent maintenant qu\u2019ils sont \u00e0 la retraite, contre 10 pour cent en 2010.<\/p>\n

Les propri\u00e9taires actuels peuvent facilement avoir besoin de 5 \u00e0 10 ans pour planifier une strat\u00e9gie de retraite efficace. Il s\u2019agit d\u2019une feuille de route qui exige principalement la cr\u00e9ation d\u2019une structure ad\u00e9quate, en s\u2019assurant que toutes les comp\u00e9tences des ressources humaines sont embauch\u00e9es ou d\u00e9velopp\u00e9es et que les syst\u00e8mes appropri\u00e9s sont en place pour surveiller les r\u00e9sultats au cours de cette p\u00e9riode de transition critique.<\/p>\n

Les propri\u00e9taires d\u2019entreprises qui prennent leur retraite doivent envisager et mettre en \u0153uvre certaines mesures cl\u00e9s pour assurer la survie de leur entreprise de transformation de mati\u00e8re plastique.<\/p>\n

D\u00e9finir le tableau des r\u00e9sultats \u2013 une approche descendante<\/strong><\/b><\/p>\n

Les propri\u00e9taires et les directeurs g\u00e9n\u00e9raux d\u2019une entreprise de transformation de mati\u00e8re plastique doivent conna\u00eetre les indicateurs de r\u00e9sultats cl\u00e9s qui vont permettre \u00e0 leur entreprise de cro\u00eetre, ainsi que les facteurs de risque \u00e0 surveiller pour les \u00e9viter et pour am\u00e9liorer leur rentabilit\u00e9. Le recensement de ces principaux indicateurs devrait remplir 1 page, ou 2 pages au plus, et ces indicateurs doivent \u00eatre suivis sur une base quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle s\u2019il y a lieu. Vous devriez d\u2019abord commencer par une simple feuille de calcul, mais apr\u00e8s avoir document\u00e9 les processus, un syst\u00e8me en place devrait pouvoir recueillir les donn\u00e9es. L\u2019aspect crucial est de d\u00e9finir une moins grande quantit\u00e9 d\u2019indicateurs de r\u00e9sultats, pour prioriser ceux qui participent \u00e0 votre succ\u00e8s commercial et aux zones de risque critiques. Un trop grand nombre de propri\u00e9taires ou de directeurs g\u00e9n\u00e9raux ne font pas la diff\u00e9rence entre les contr\u00f4les et les indicateurs ax\u00e9s sur les r\u00e9sultats.Souvent, trop de contr\u00f4les sont en place en raison d\u2019une exception pass\u00e9e, qui a entra\u00een\u00e9 un fardeau administratif inutile pour l\u2019entreprise.<\/p>\n

Ces indicateurs devraient provenir de certains domaines cl\u00e9s comme les domaines financiers, les co\u00fbts, les listes de prix, la fabrication, les ventes et les commandes d\u2019achat, la livraison et la facturation. Certains indicateurs communs peuvent \u00eatre li\u00e9s \u00e0 d\u2019autres indicateurs comme les r\u00e9sultats de la facturation des ventes, les b\u00e9n\u00e9fices bruts, les factures en souffrance de plus de 90 jours, la tr\u00e9sorerie disponible, les nouvelles entreprises clientes qui ont conclu un contrat et le nombre de clients potentiels qualifi\u00e9s, les taux de rejets et de temps d\u2019arr\u00eat, la capacit\u00e9 de production utilis\u00e9e et le pourcentage de d\u00e9lais de livraison respect\u00e9. Les indicateurs cl\u00e9s sp\u00e9cifiques \u00e0 l\u2019industrie du plastique devraient inclure:<\/p>\n

    \n
  • Le prix \u200b\u200bde vente moyen des commandes permanentes selon le poids.<\/li>\n
  • Les normes des commandes permanentes comparativement au co\u00fbt moyen courant de la r\u00e9sine et des additifs selon le poids.<\/li>\n
  • Les dollars n\u00e9cessaires pour couvrir les co\u00fbts du mat\u00e9riel par jour de production par rapport \u00e0 une cible quotidienne provenant des \u00e9tats pr\u00e9visionnels des revenus.<\/li>\n
  • Le pourcentage du mat\u00e9riel rebroy\u00e9 qui est utilis\u00e9 et produit.<\/li>\n
  • Le cycle de production r\u00e9el, en terme de poids par heures \u00e0 extruder, et le pourcentage d\u2019efficacit\u00e9 du poids des pi\u00e8ces par rapport aux normes \u00e9tablies pour votre estimation de prix.<\/li>\n
  • Le compte des automates programmables comparativement au nombre produit de bonnes pi\u00e8ces, de mani\u00e8re \u00e0 \u00e9tablir avec exactitude les taux de rejets.<\/li>\n<\/ul>\n

    Ces indicateurs devraient \u00eatre compar\u00e9s aux chiffres obtenus durant l\u2019ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente ainsi qu\u2019avec les objectifs que vous cherchez \u00e0 atteindre. Des objectifs conservateurs sont essentiels pour favoriser la responsabilit\u00e9 et la motivation \u00e0 atteindre et \u00e0 d\u00e9passer les attentes.<\/p>\n

    Qui est responsable de quoi?<\/strong><\/b><\/p>\n

    Apr\u00e8s avoir d\u00e9fini le tableau des r\u00e9sultats, il est important d\u2019\u00e9tablir les ressources qui devront atteindre ces r\u00e9sultats mois apr\u00e8s mois, ainsi que les responsables des param\u00e8tres et des am\u00e9liorations n\u00e9cessaires \u00e0 apporter pour obtenir de meilleurs r\u00e9sultats.<\/p>\n

    On se rend compte fr\u00e9quemment qu\u2019il n\u2019existe aucune ligne de d\u00e9marcation claire entre certaines responsabilit\u00e9s, qui peuvent \u00eatre assum\u00e9es par une ou plusieurs ressources. Certaines de ces ressources humaines essentielles peuvent \u00e9galement \u00eatre des membres du personnel plus \u00e2g\u00e9s. C\u2019est pourquoi la premi\u00e8re \u00e9tape de ce processus consiste \u00e0 \u00e9tablir un organigramme. La seconde \u00e9tape est de commencer \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer progressivement et \u00e0 cr\u00e9er des zones de responsabilit\u00e9s claires. \u00c9tant donn\u00e9 que certains indicateurs de r\u00e9sultat cl\u00e9 peuvent r\u00e9ellement exiger la contribution de nombreuses personnes, une seule personne doit en assumer la responsabilit\u00e9. Une simple r\u00e9union mensuelle avec les principaux responsables d\u2019indicateurs sp\u00e9cifiques, pour discuter des r\u00e9sultats et de ce qu\u2019ils pr\u00e9voient faire durant le mois \u00e0 venir, permettra d\u2019entreprendre le processus de transition. Vous pourrez ainsi prendre les d\u00e9cisions qui s\u2019imposent pour la formation, le recrutement ou la r\u00e9organisation de votre entreprise afin de minimiser les risques li\u00e9s \u00e0 une main-d\u2019\u0153uvre vieillissante.<\/p>\n

    \u00c9laborer un plan strat\u00e9gique<\/strong><\/b><\/p>\n

    Quelle que soit la strat\u00e9gie de retraite envisag\u00e9e et mise en place par les propri\u00e9taires, il est essentiel de respecter le plan face au vieillissement de la main-d\u2019\u0153uvre. Les \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s de votre strat\u00e9gie de retraite \u00e0 consid\u00e9rer sont les suivants:<\/p>\n

      \n
    • Syst\u00e8mes internes : l\u2019am\u00e9lioration de vos syst\u00e8mes internes permettra de r\u00e9duire votre d\u00e9pendance envers vos principales ressources humaines qui sont pr\u00e8s de la retraite. L\u2019\u00e9tablissement d\u2019un syst\u00e8me int\u00e9gr\u00e9 pour automatiser le rapport des indicateurs cl\u00e9s de rendement va garantir qu\u2019un minimum de ressources internes sera n\u00e9cessaire. Un bon syst\u00e8me va d\u00e9centraliser les sources des donn\u00e9es de l\u2019entreprise qui ne seront plus limit\u00e9es \u00e0 quelques individus; il va \u00e9liminer le retard de l\u2019information en temps opportun en permettant aux ressources cl\u00e9s d\u2019avoir la possibilit\u00e9 d\u2019exploiter diff\u00e9rents domaines et d\u2019am\u00e9liorer la productivit\u00e9 globale interne.<\/li>\n
    • Structure interne : selon la situation, les principaux domaines de responsabilit\u00e9 doivent \u00eatre d\u00e9finis afin de r\u00e9duire les risques associ\u00e9s \u00e0 une main-d\u2019\u0153uvre vieillissante. Les propri\u00e9taires ou les directeurs g\u00e9n\u00e9raux qui sont pr\u00e8s de retraite ou qui ont plus de 60 ans devraient avoir un plan d\u2019urgence pour s\u2019assurer que l\u2019entreprise puisse survivre sans eux. L\u2019identification des personnes qui vont prendre la rel\u00e8ve et la promotion d\u2019un plan de formation, de recrutement et de r\u00e9organisation sont primordiales.<\/li>\n
    • \u00c9pargne-retraite : participer \u00e0 une \u00e9pargne-retraite durant des d\u00e9cennies est essentiel pour tous les employ\u00e9s, et bien qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019une responsabilit\u00e9 personnelle, la promotion d\u2019un programme d\u2019\u00e9pargne actif permet d\u2019\u00e9viter de mauvaises surprises dans le futur. Des r\u00e9gimes de retenue salariale peuvent \u00eatre mis en place pour faciliter l\u2019\u00e9conomie sur une base r\u00e9guli\u00e8re et ils peuvent \u00eatre compl\u00e9t\u00e9s par des s\u00e9minaires offerts par des conseillers externes qualifi\u00e9s \u00e0 l\u2019ensemble des membres de l\u2019entreprise.<\/li>\n
    • Succession du propri\u00e9taire : les propri\u00e9taires ont \u00e0 identifier une strat\u00e9gie de retraite au moins 5 ans avant de se retirer. Les cons\u00e9quences financi\u00e8res et fiscales, \u00e0 la fois pour le propri\u00e9taire et pour les successeurs, doivent \u00eatre prises en compte. L\u2019entreprise doit \u00eatre en bon \u00e9tat pour consid\u00e9rer toutes les options de vente et la possibilit\u00e9 de transf\u00e9rer l\u2019entreprise \u00e0 un nouveau propri\u00e9taire qui pourrait \u00eatre un membre de la famille ou une ressource interne ou externe. L\u2019\u00e9valuation de rachats potentiels peut \u00eatre d\u00e9stabilisante et devrait \u00eatre pr\u00e9par\u00e9e avec soin avant les v\u00e9rifications externes, ainsi qu\u2019un plan de prise en charge d\u2019urgence en cas d\u2019\u00e9v\u00e9nement impr\u00e9vu.<\/li>\n<\/ul>\n

      Conclusion<\/strong><\/b><\/p>\n

      De nombreux baby-boomers pr\u00e9voient travailler jusqu\u2019\u00e0 ce qu\u2019ils aient plus de 70 ans. Au moment o\u00f9 la nouvelle g\u00e9n\u00e9ration sera pr\u00eate \u00e0 prendre la rel\u00e8ve, ils vont d\u00e9j\u00e0 commencer \u00e0 planifier leur retraite. Diversifier votre main-d\u2019\u0153uvre et adopter un syst\u00e8me et une structure interne appropri\u00e9s est essentiel pour g\u00e9rer correctement une entreprise \u00e0 court et \u00e0 long terme.  Pour r\u00e9sumer, il faut limiter la d\u00e9pendance \u00e0 un petit nombre de ressources et cr\u00e9er des param\u00e8tres et des syst\u00e8mes internes qui peuvent \u00eatre g\u00e9r\u00e9s par d\u2019autres membres de votre \u00e9quipe.<\/strong><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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