{"id":3418,"date":"2018-02-07T06:55:49","date_gmt":"2018-02-07T06:55:49","guid":{"rendered":"https:\/\/www.cyframe.com\/boomer-survival-guide-for-plastic-processors\/"},"modified":"2020-12-23T10:17:32","modified_gmt":"2020-12-23T10:17:32","slug":"boomer-guia-de-supervivencia-para-procesadores-de-plasticos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.cyframe.com\/es\/boomer-guia-de-supervivencia-para-procesadores-de-plasticos\/","title":{"rendered":"Boomer gu\u00eda de supervivencia para procesadores de pl\u00e1sticos"},"content":{"rendered":"\t\t
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\u00bfCu\u00e1ntos de sus empleados m\u00e1s importantes son \u201cBaby boomers\u201d?<\/b><\/h2>\n

\u00bfCu\u00e1ntos de ellos se van a retirar en menos de 1 a\u00f1o, 3 a\u00f1os o 5 a\u00f1os?<\/b><\/h2>\n

\u00bfEst\u00e1 usted preparado para ello? \u00bfTiene un plan para minimizar el impacto?
\n<\/b><\/h2>\n

H\u00bfC\u00f3mo cambiar\u00e1 su fuerza de trabajo en \u00e1reas clave?\u00bfQu\u00e9 tan fundamentales son los empleados clave para el proceso mismo?<\/b><\/h2>\n

\u00bfAlgunos directivos poseen de manera exclusiva informaci\u00f3n cr\u00edtica?<\/b><\/h2>\n

 <\/p>\n

\u00bfCu\u00e1l es la posibilidad de que su empresa de Pl\u00e1sticos sobreviva a la siguiente generaci\u00f3n de propietarios?<\/b><\/h2>\n

Durante d\u00e9cadas, el retiro de la generaci\u00f3n de los \u201cbaby boomers\u201d ha sido una amenaza econ\u00f3mica inminente. Ahora, ya no es inminente; es un hecho. Cada mes, m\u00e1s de un cuarto de mill\u00f3n de norteamericanos cumple 65 a\u00f1os.<\/p>\n

La tasa de participaci\u00f3n en la fuerza laboral de los americanos de m\u00e1s edad (la porci\u00f3n de aquellos con 55 a\u00f1os de edad o m\u00e1s que est\u00e1n trabajando o buscando trabajo de manera activa) ha ca\u00eddo durante el \u00faltimo a\u00f1o luego de haber aumentado tras la recesi\u00f3n y los primeros a\u00f1os de la recuperaci\u00f3n. Aproximadamente 17 por ciento de los baby boomers han informado estar retirados, en comparaci\u00f3n con el 10 por ciento reportado en 2010.<\/p>\n

La preparaci\u00f3n de una salida exitosa para los propietarios actuales puede tomar f\u00e1cilmente de 5 a 10 a\u00f1os. Este es un plan de acci\u00f3n que consiste en su mayor\u00eda en la creaci\u00f3n de la estructura adecuada, asegur\u00e1ndose de que todo el recurso humano clave sea contratado o entrenado y promovido y que se dispone de los sistemas adecuados para monitorear los resultados durante este periodo cr\u00edtico de transici\u00f3n.<\/p>\n

Los propietarios de negocios que se encuentran en proceso de retiro deben considerar y poner en marcha ciertas acciones clave para asegurar la supervivencia de su negocio de procesamiento de pl\u00e1sticos.<\/p>\n

Primero los resultados del tablero de control \u2013 un enfoque top down (de arriba hacia abajo)<\/strong><\/b><\/p>\n

Los propietarios y gerentes generales de un negocio de procesamiento de pl\u00e1sticos necesitan identificar cu\u00e1les son los indicadores de resultados clave que hacen crecer su negocio y a qu\u00e9 factores de riesgo debe hac\u00e9rseles seguimiento para evitarlos y mejorar la rentabilidad. La identificaci\u00f3n de dichos indicadores debe poder condensarse en 1 p\u00e1gina (2 p\u00e1ginas como m\u00e1ximo) y deben ser monitoreados diariamente, semanalmente y mensualmente seg\u00fan sea necesario. Usted debe empezar primero con una hoja de c\u00e1lculo simple pero una vez hayan sido documentados, usted debe implementar un sistema para producirlos de manera mec\u00e1nica a partir del sistema existente. En este punto, el aspecto importante es definir el menor n\u00famero de indicadores (pero los m\u00e1s importantes) que corresponden a las \u00e1reas cr\u00edticas de riesgo y de \u00e9xito de su negocio. Much\u00edsimos propietarios o gerentes generales no diferencian entre controles e indicadores dirigidos por resultados. A menudo, hay demasiados controles debido a que en el pasado se present\u00f3 una \u201crara\u201d excepci\u00f3n, lo que genera una carga de procesos administrativos innecesarios para el negocio.<\/p>\n

Estos indicadores deben venir de diferentes \u00e1reas clave tales como Financiera, Costos, Listas de Precios, Fabricaci\u00f3n, \u00d3rdenes de Compra y Venta, Env\u00edos y Facturaci\u00f3n. Algunos indicadores comunes pueden estar relacionados con otros indicadores tales como resultados de facturaci\u00f3n de ventas, ganancias brutas, facturas vencidas sobre 90 d\u00edas por cobrar, flujo de caja disponible, nuevos contratos firmados con clientes y n\u00famero de prospectos calificados, tasas de rechazo y de inactividad, capacidad de producci\u00f3n usada y porcentaje de entrega a tiempo. Los indicadores espec\u00edficos clave para pl\u00e1sticos deben incluir:<\/p>\n

    \n
  • Precio de venta promedio por Kg de \u00f3rdenes abiertas.<\/li>\n
  • \u00d3rdenes abiertas est\u00e1ndar versus costo real (i.e. costo promedio actual) por Kg de resina\/aditivo.<\/li>\n
  • D\u00f3lares de contribuci\u00f3n luego de costos materiales por d\u00eda de producto terminado versus un objetivo diario derivado de estados financieros de ganancias presupuestados.<\/li>\n
  • Porcentaje de material molido usado y producido<\/li>\n
  • ATiempo de ciclo de producci\u00f3n real (Kg por hora en extrusi\u00f3n) y eficiencia parcial-porcentaje en peso contra est\u00e1ndares establecidos para su precio estimado.<\/li>\n
  • Conteo del PLC versus conteo de Producci\u00f3n de partes buenas producidas para identificar un verdadero conteo de rechazos.<\/li>\n<\/ul>\n

    Estos indicadores deben compararse contra las cifras obtenidas en el a\u00f1o anterior as\u00ed como las metas acordadas que se intenta alcanzar. Las metas conservadoras y alcanzables son clave para promover la responsabilidad y la motivaci\u00f3n para alcanzar y sobrepasar las expectativas.<\/p>\n

    Qui\u00e9n es responsable de qu\u00e9<\/strong><\/b><\/p>\n

    Despu\u00e9s de haber definido el tablero de control de resultados, debe enfocarse en qu\u00e9 recursos lo reproducir\u00e1n continuamente mes tras mes y qui\u00e9n ser\u00e1 responsable de qu\u00e9 medidas y qui\u00e9n ser\u00e1 responsable de realizar cualquier mejora necesaria para conseguir mejores resultados.<\/p>\n

    A menudo se puede apreciar que no hay una l\u00ednea de responsabilidad clara y adecuadamente definida o que ciertas responsabilidades son manejadas por m\u00faltiples recursos. Algunos de esos recursos humanos cr\u00edticos pueden tambi\u00e9n tener una edad avanzada. El primer paso en este proceso es realizar un simple mapa organizacional. El segundo paso es empezar a delegar gradualmente y crear \u00e1reas de responsabilidad claras. Dado que algunos indicadores de resultados clave pueden en la pr\u00e1ctica depender de la contribuci\u00f3n de muchos individuos, alguien debe estar a cargo de responder por cada uno de ellos. Una simple reuni\u00f3n mensual, con miembros clave responsables de indicadores espec\u00edficos, para discutir los resultados y lo que planean hacer en el mes siguiente iniciar\u00e1 el proceso de transici\u00f3n. Esto le permitir\u00e1 a usted tomar decisiones para entrenar, contratar o reorganizar su negocio para minimizar los riesgos asociados con una poblaci\u00f3n en su negocio que se acerca a la edad de retiro.<\/p>\n

    Desarrollar un plan estrat\u00e9gico<\/strong><\/b><\/p>\n

    Sin importar qu\u00e9 estrategia de salida hayan establecido y puesto en marcha los propietarios, resulta crucial adoptar y adherirse al plan para enfrentar esta situaci\u00f3n de poblaci\u00f3n cercana a la edad de retiro. Los elementos clave a considerar en su estrategia de salida pueden incluir los siguientes:<\/p>\n

      \n
    • Sistemas internos: Mejorar los sistemas internos reducir\u00e1 la dependencia en recursos humanos clave que se acercan a la edad de retiro. Establecer un sistema interno integrado para automatizar el reporte de indicadores de desempe\u00f1o asegurar\u00e1 que se requiera la menor cantidad de gastos generales internos. Un buen sistema descentralizar\u00e1 las fuentes de datos corporativas de las manos de unos pocos individuos, eliminando cualquier retraso en informaci\u00f3n oportuna confiri\u00e9ndole a los recursos clave la habilidad de influenciar diferentes \u00e1reas y mejorar la productividad interna global.<\/li>\n
    • Estructura Interna: Dependiendo de la situaci\u00f3n, deben establecerse \u00e1reas clave de responsabilidad para minimizar los riesgos de tener una poblaci\u00f3n que se acerca a la edad de retiro. Los propietarios o gerentes generales que se encuentran cerca a la edad de retiro o que tienen m\u00e1s de 60 a\u00f1os, deben tener un plan de contingencia para asegurar que los negocios puedan sobrevivir sin ellos. Identificar qui\u00e9n puede tomar el mando e implementar un plan de capacitaci\u00f3n, reclutamiento y reorganizaci\u00f3n es indispensable.<\/li>\n
    • Ahorro para el retiro: Ahorrar durante d\u00e9cadas de manera previa al retiro resulta cr\u00edtico para todos los empleados y aunque es una responsabilidad personal, promover un programa de ahorro activo evitar\u00e1 sorpresas indeseables en el futuro. Pueden llevarse a cabo planes de pago especiales para facilitar el ahorro de manera regular y pueden complementarse con seminarios a lo largo de la compa\u00f1\u00eda dirigidos por asesores externos.<\/li>\n
    • Sucesi\u00f3n de los Propietarios: Los propietarios deben identificar una estrategia de salida por lo menos 5 a\u00f1os antes de la fecha de retiro. Las consecuencias financieras y fiscales para el propietario y sus sucesores deben ser tenidas en cuenta. Considerar todas las opciones para vender la titularidad requiere que el negocio se encuentre en un estado adecuado que pueda ser transferido al nuevo propietario, el cual puede ser un miembro de la familia, una persona a nivel interno o externo. La evaluaci\u00f3n de los relevos de mando potenciales puede ser perturbador y debe prepararse de manera adecuada antes de que se lleven a cabo auditor\u00edas de personas externas, junto con un plan de relevo de contingencia en caso de que ocurra un evento inesperado.<\/li>\n<\/ul>\n

      Conclusi\u00f3n<\/strong><\/b><\/p>\n

      Muchos baby boomers planean trabajar hasta pasados los 70 a\u00f1os. Para el momento en el que la nueva generaci\u00f3n est\u00e9 lista para el relevo, \u00e9stos ya estar\u00e1n planeando su retiro. Diversificar la poblaci\u00f3n de sus empleados y tener el sistema y la estructura interna adecuados es clave para manejar el negocio hoy y en el futuro.   En resumen, es momento de dejar de depender tan marcadamente de unos pocos y crear medidas internas en la compa\u00f1\u00eda y sistemas que puedan ser manejados por otros.<\/strong><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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