{"id":3316,"date":"2018-02-07T10:40:19","date_gmt":"2018-02-07T10:40:19","guid":{"rendered":"https:\/\/www.cyframe.com\/5-molding-extrusion-profit-killers\/"},"modified":"2020-12-23T11:01:46","modified_gmt":"2020-12-23T11:01:46","slug":"5-asesinos-de-la-rentabilidad-en-operaciones-de-moldeo-y-extrusion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.cyframe.com\/es\/5-asesinos-de-la-rentabilidad-en-operaciones-de-moldeo-y-extrusion\/","title":{"rendered":"5 Asesinos de la Rentabilidad en Operaciones de Moldeo y Extrusi\u00f3n"},"content":{"rendered":"\t\t
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Los procesadores de pl\u00e1sticos se esfuerzan por establecer y mejorar los controles que les ayudar\u00e1n a ser proactivos en la toma de decisiones<\/b>. Esto depende en gran medida de su capacidad real para planear el impacto del consumo real del material y la habilidad para medir y comparar la rentabilidad de la producci\u00f3n contra sus est\u00e1ndares establecidos y poder realizar acciones correctivas de manera inmediata.<\/h2>\n

Esta es la \u00fanica manera de mejorar la capacidad de producci\u00f3n y aumentar los m\u00e1rgenes de ganancia proporcionando al mismo tiempo un servicio superior.<\/b><\/h2>\n

Pero con toda la atenci\u00f3n puesta en el aumento de las ventas, la expansi\u00f3n de las l\u00edneas de producci\u00f3n, y la dependencia en los empleados clave con el fin de tener el control de manera proactiva, hay 5 \u00e1reas que a menudo son descuidadas al punto que pueden contrarrestar todos los esfuerzos que se est\u00e1n realizando en otras \u00e1reas.<\/h2>\n

He aqu\u00ed las 5 \u00e1reas principales. \u00bfCu\u00e1ntas de ellas est\u00e1n afectando tu empresa?<\/h3>\n

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1. No contar con indicadores de rendimiento diarios o semanales<\/h2>\n

El establecimiento de metas por turno, d\u00eda y semana para medir el \u00a0desempe\u00f1o es una de las herramientas principales que pueden utilizar los directivos para evaluar el estado de su negocio<\/b>. Es necesario implementar controles a nivel de departamento, que tengan la estructura adecuada y que generen reportes de informaci\u00f3n a lo largo del proceso de manera consistente y autom\u00e1tica para que la informaci\u00f3n generada sea f\u00e1cil de entender, relevante y se pueda generar r\u00e1pidamente la acci\u00f3n necesaria. Los directivos de las empresas de procesamientos de pl\u00e1sticos necesitan una versi\u00f3n a\u00fan m\u00e1s condensada de estos reportes y deber\u00edan disponer de ellos, idealmente a diario y en un formato de tablero de mando.<\/p>\n

La capacidad de fijar y revisar los objetivos de desempe\u00f1o para las \u00e1reas de cuentas por cobrar y cuentas por pagar, ventas, flujo de caja, inventario, producci\u00f3n y calidad les permite a los procesadores de pl\u00e1sticos ser alertados cuando las tendencias son negativas para poder poner en marcha las acciones necesarias<\/b>. Esta es una de las herramientas de gesti\u00f3n clave para apoyar la estrategia de crecimiento de la empresa gracias a la existencia de datos simplificados e irrefutables para mejorar el desempe\u00f1o y las ganancias.<\/p>\n

2. No comparar diariamente la variaci\u00f3n del costo de producci\u00f3n est\u00e1ndar vs. real<\/h2>\n

Al igual que el an\u00e1lisis comparativo del tiempo de producci\u00f3n, la implementaci\u00f3n de un proceso que permita una comparaci\u00f3n regular y continua de los costos de producci\u00f3n est\u00e1ndar vs. reales<\/b>, incluyendo los costos de materias primas, es una\u00a0poderosa herramienta que permite descubrir problemas<\/b> con ciertos productos, grupos de productos, turnos e incluso empleados, que requieren la atenci\u00f3n de los directivos.<\/p>\n

Variaciones significativas en los costos pueden indicar que los tiempos est\u00e1ndar de producci\u00f3n, mano de obra o costos de materiales deben ser actualizados o que las configuraciones o factores de residuos de producci\u00f3n empleados para el c\u00e1lculo de los desechos no son precisos.<\/p>\n

El an\u00e1lisis diario de los costos les permite a los procesadores hacer un seguimiento de la eficiencia de la producci\u00f3n a tiempo para reaccionar si el desempe\u00f1o de las herramientas, los recursos o la maquinaria no es adecuado y tomar decisiones que puedan tener un efecto significativo en la rentabilidad global<\/b> del turno, d\u00eda o semana, otorg\u00e1ndoles a la vez datos que permiten tomar decisiones con respecto al ajuste de los precios.<\/p>\n

3. No actualizar y revisar peri\u00f3dicamente los costos est\u00e1ndar de cada SKU<\/h2>\n

Es bien sabido que el an\u00e1lisis comparativo de productos con respecto a costos est\u00e1ndar para mano de obra, materiales, tiempos de m\u00e1quina (que var\u00edan para cada m\u00e1quina) y gastos de operaci\u00f3n es una buena pr\u00e1ctica requerida para cotizar de manera adecuada, construir listas de precios y establecer tiempos de producci\u00f3n.<\/p>\n

Pero, \u00bfcon qu\u00e9 frecuencia revisan los procesadores los est\u00e1ndares ya establecidos?<\/b> La respuesta es: no tan a menudo como deber\u00edan, principalmente debido a que es una laboriosa tarea de contabilidad de costos. Sin embargo, se pueden dejar de percibir ganancias significativas debido a esta falta de control y disciplina: el tiempo de producci\u00f3n puede haber cambiado para bien o para mal, las fluctuaciones de los precios de la resina pueden haber llevado los productos de bajo margen a generar p\u00e9rdidas o los tiempos de preparaci\u00f3n pueden haber mejorado o disminuido, as\u00ed como los porcentajes de residuos. Sin una revisi\u00f3n met\u00f3dica de estos productos y un ajuste de los est\u00e1ndares, los procesadores est\u00e1n condenados a repetir el mismo error una y otra vez, afectando gran parte de sus iniciativas de mejora de procesos.<\/p>\n

Tener buenos est\u00e1ndares de costos equivale a tener una base s\u00f3lida sobre la cual construir su negocio<\/b>, y permite realizar un an\u00e1lisis comparativo para medir la rentabilidad global y la eficiencia de la empresa.<\/p>\n

4. No realizar ciclos de inventario directamente en las l\u00edneas de producci\u00f3n<\/h2>\n

Sin informaci\u00f3n de inventario en vivo, las empresas siempre est\u00e1n en una situaci\u00f3n desfavorable y se ven forzadas a operar a ciegas durante un determinado per\u00edodo de tiempo hasta que los datos manuales se compilan, se copian y se origina el informe. En algunas organizaciones, este proceso toma d\u00edas o meses y a menudo contribuye a la incapacidad de vincular los rechazos y la ineficiencia a partes y \u00f3rdenes de trabajo espec\u00edficas. Aunque tal informaci\u00f3n eventualmente llega a estar disponible, a menudo es demasiado tarde para tomar decisiones inmediatas ya que los datos ya son post-mortem<\/b> y en el mejor de los casos s\u00f3lo reflejan la situaci\u00f3n de hace alg\u00fan tiempo.<\/p>\n

Hay dos aspectos cr\u00edticos en la gesti\u00f3n de inventarios: el primero se relaciona con el establecimiento de est\u00e1ndares adecuados para estimar con antelaci\u00f3n los requerimientos de material. El segundo aspecto es la rapidez con la que se recopilan y reportan los datos de utilizaci\u00f3n de inventario y qu\u00e9 tan r\u00e1pido pueden ponerse a disposici\u00f3n de los empleados que son responsables del an\u00e1lisis de inventario y la toma de decisiones.<\/p>\n

A pesar de que se tengan est\u00e1ndares muy bien establecidos, la producci\u00f3n var\u00eda<\/b>. Los tiempos de preparaci\u00f3n reales y las purgas, defectos y la cantidad de desechos generados, e incluso las recetas alternativas que pueden ser elegidas para aprovechar el material a la mano o el material molido, tienen una importancia considerable en cuanto a las desviaciones de los est\u00e1ndares que se hab\u00edan establecido previamente.<\/p>\n

A menos que los equipos de ingreso de pedidos, planeaci\u00f3n y compras tengan informaci\u00f3n precisa que sea transmitida directamente desde el piso de producci\u00f3n<\/b>, es casi imposible que estos equipos puedan tomar decisiones de fondo para optimizar la capacidad de producci\u00f3n y minimizar el tiempo de inactividad. Adicional a ello, puede ocurrir que las existencias no se equilibren, requieran ajustes manuales de inventario y recuentos f\u00edsicos adicionales de inventario, siendo todos estos factores limitantes para los esfuerzos de escalar el negocio y proporcionar niveles de servicio mejorados.<\/p>\n

5. Desintegraci\u00f3n de MRP \/ Compras<\/h2>\n

Los niveles de inventario tienen un impacto directo en el flujo de caja de una empresa cuando el material permanece mucho tiempo almacenado antes de que sea requerido<\/b>, cuando ese dinero podr\u00eda utilizarse para pagar dividendos o realizar inversiones en equipos u otro tipo de mejoras. Adem\u00e1s, afecta las ganancias al originar mayores gastos de operaci\u00f3n para la bodega.<\/p>\n

Por lo tanto, es deseable mantener el inventario en el nivel m\u00e1s bajo posible; sin embargo, esto pone en riesgo la producci\u00f3n y las entregas si no se tiene material a la mano cuando se necesita. La clave est\u00e1 en el balance entre tener mucho inventario a la mano y quedarse sin materiales durante el proceso de fabricaci\u00f3n.<\/p>\n

Cuando el material es rastreado y controlado al momento de la producci\u00f3n, el \u00a0MRP puede contar con informaci\u00f3n precisa disponible al instante para el departamento de compras<\/b>. Esto le permitir\u00e1 a dicho departamento ser alertado con respecto a los cambios de asignaci\u00f3n de materiales causados por nuevos pedidos, cambios en el cronograma de producci\u00f3n, o el exceso de residuos generados en la producci\u00f3n.<\/p>\n

La alineaci\u00f3n entre el departamento de Compras y la Asignaci\u00f3n Global de Materiales puede facilitar una verdadera estrategia JIT (Just In Time), reducir el estr\u00e9s, mejorar el flujo de caja y la rentabilidad al reducir el espacio necesario en la bodega e incluso reducir los costos de transporte al tener una imagen clara de la demanda global para optimizar las decisiones de compra.<\/p>\n

Punto Extra: No gestionar adecuadamente el material molido<\/h2>\n

La informaci\u00f3n de ingenier\u00eda detr\u00e1s del proceso de moldeo y extrusi\u00f3n definir\u00e1 por lo general la cantidad esperada de residuos durante el proceso de fabricaci\u00f3n, por lo que la optimizaci\u00f3n de las herramientas puede ser un paso inicial para reducir tales residuos. La utilizaci\u00f3n de equipos de canal caliente m\u00e1s costosos y sofisticados es otra forma de reducir dr\u00e1sticamente la cantidad de residuos de fabricaci\u00f3n. En muchos casos, sin embargo, la eliminaci\u00f3n total de los residuos es t\u00e9cnicamente imposible, y los procesadores deben lidiar con material molido.<\/p>\n

Los residuos generados, que no son utilizados de inmediato devolvi\u00e9ndolos a la tolva o que no son vendidos a un reciclador, se muelen y act\u00faan como materia prima para minimizar la demanda de material virgen en el futuro y de esta manera reducir los costos.<\/p>\n

El material molido siempre debe ser clasificado y puesto de nuevo en el inventario para que sea visible y est\u00e9 disponible la pr\u00f3xima vez que pueda ser utilizado en una receta de producci\u00f3n; muy a menudo en las bodegas se encuentra material molido mal clasificado que no es visible y no se puede asignar a nuevas \u00f3rdenes de producci\u00f3n<\/b>. Esto lleva a que se emitan \u00f3rdenes de compra adicionales por materias primas y a un mayor costo total del producto.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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