{"id":3291,"date":"2018-09-14T19:00:40","date_gmt":"2018-09-14T19:00:40","guid":{"rendered":"https:\/\/www.cyframe.com\/tribal-knowledge-and-corporate-growth\/"},"modified":"2020-12-23T14:33:51","modified_gmt":"2020-12-23T14:33:51","slug":"esta-teniendo-dificultades-con-el-crecimiento-de-su-empresa-por-cuenta-de-la-transferencia-del-conocimiento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.cyframe.com\/es\/esta-teniendo-dificultades-con-el-crecimiento-de-su-empresa-por-cuenta-de-la-transferencia-del-conocimiento\/","title":{"rendered":"\u201c\u00bfEst\u00e1 teniendo dificultades con el crecimiento de su empresa por cuenta de la transferencia del conocimiento?"},"content":{"rendered":"\t\t
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\u00bfLe ha ocurrido que las ausencias repentinas de sus empleados en ocasiones afectan su capacidad para mantener constante la calidad y los resultados de productividad puesto que estas personas tienen todas las respuestas a los problemas de fabricaci\u00f3n y programaci\u00f3n? \u00bfTienen sus empleados una sobrecarga de trabajo sin que les sea posible delegar la responsabilidad en caso necesario? Si es as\u00ed, es posible que tenga un problema de transferencia de conocimiento que puede afectar la escalabilidad de su negocio.<\/p>\n

La transferencia del conocimiento hace referencia a cualquier tipo de informaci\u00f3n no escrita que no todos los empleados conocen dentro de una empresa pero que deber\u00eda ser m\u00e1s ampliamente difundida para permitir obtener un producto u ofrecer un servicio con los est\u00e1ndares de calidad deseados. Aunque esta informaci\u00f3n a menudo es cr\u00edtica y adecuada, en ocasiones puede ser informaci\u00f3n err\u00f3nea que se transmite en ciertos sectores de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n

Dicha transferencia puede convertirse en un obst\u00e1culo para el crecimiento corporativo, especialmente en una industria como la nuestra, que tiene una alta dependencia en la experiencia de la gente que est\u00e1 a cargo de la maquinaria y las operaciones cotidianas. Desafortunadamente, a menudo los directivos no est\u00e1n al tanto de qu\u00e9 tanto de ese conocimiento no ha sido ampliamente difundido y por lo tanto no pueden dimensionar el riesgo potencial para las operaciones y la rentabilidad.<\/p>\n

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Explore el estado de la transferencia de conocimiento en su empresa<\/b><\/h2>\n

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Los procesadores de pl\u00e1sticos a menudo presentan un estancamiento en el crecimiento cuando los miembros del equipo que son absolutamente cr\u00edticos para el flujo de trabajo tienen cualquier tipo de conocimiento que no ha sido documentado, convirti\u00e9ndose en irremplazables. Estas personas, que pueden incluso ser los propietarios, a menudo desempe\u00f1an funciones clave tales como la planificaci\u00f3n de la producci\u00f3n y las cotizaciones de nuevos trabajos y por lo general no son conscientes de toda la informaci\u00f3n cr\u00edtica que poseen y que no ha sido difundida. En consecuencia, la dificultad para reemplazarlos puede crear un cuello de botella en la organizaci\u00f3n afectando el valor de mercado general de la empresa.
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Exploremos ahora los siguientes cuatro peligros principales:
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Una hora de consultor\u00eda es el primer paso hacia el futuro de su compa\u00f1\u00eda<\/h2>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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1. Ausencia repentina, vacaciones o enfermedad:<\/h3>\n

Este conocimiento no difundido prolifera cuando los nuevos empleados son entrenados de manera informal por los colegas m\u00e1s antiguos. El conocimiento transmitido mediante entrenamiento aplicado en el trabajo puede resultar en la transmisi\u00f3n de conocimiento y t\u00e9cnicas incorrectas por lo que los resultados pueden representar riesgos para el producto, el servicio y la calidad. El entrenamiento inadecuado puede conducir a un desperdicio de materias primas, aver\u00edas prevenibles en las m\u00e1quinas y equipos optimizados inadecuadamente reduciendo la capacidad de la planta y las m\u00e1quinas.<\/p>\n

En contraste, cuando un empleado experto (que posee un amplio conocimiento de informaci\u00f3n correcta), abandona la organizaci\u00f3n o no est\u00e1 disponible por alguna raz\u00f3n, la brecha de conocimiento puede incluso detener las operaciones.\n<\/p>\n

2. A menudo esa informaci\u00f3n no difundida es incorrecta:<\/h3>\n

En el procesamiento de pl\u00e1sticos, los operarios m\u00e1s antiguos a cargo de la configuraci\u00f3n de las m\u00e1quinas a menudo poseen el conocimiento b\u00e1sico de los \u201cmejores tiempos de ejecuci\u00f3n\u201d para trabajos espec\u00edficos; esta configuraci\u00f3n de las m\u00e1quinas puede basarse en una combinaci\u00f3n de experiencia previa (incluyendo el instinto) y el entrenamiento informal por parte de otro operario.<\/p>\n

Por lo general, la configuraci\u00f3n se realiza de manera diferente en las operaciones de moldeo y extrusi\u00f3n, y se requiere una documentaci\u00f3n para cada l\u00ednea de producci\u00f3n que incluye los tiempos de ejecuci\u00f3n reales, las velocidades de la m\u00e1quina, las tasas de rechazo, la eficiencia del molde o la matriz por m\u00e1quina. Las variaciones en la configuraci\u00f3n pueden dar lugar a resultados inconsistentes y dificultar la estandarizaci\u00f3n de la productividad y la capacidad de identificar, alertar y tomar las medidas correctivas necesarias para mejorar la eficiencia y la rentabilidad.<\/p>\n

Si no se documentan los tiempos de ejecuci\u00f3n reales, las velocidades de las m\u00e1quinas, las tasas de rechazo y la eficiencia del molde o de la matriz por m\u00e1quina para cada l\u00ednea de producci\u00f3n es posible llegar a conclusiones erradas: en condiciones de trabajo adecuadas se lleva un registro del tiempo para las operaciones de configuraci\u00f3n, pero dichas operaciones se llevan a cabo de manera diferente en procesos de moldeo y extrusi\u00f3n, dependiendo del operario que realice la tarea. Cada persona, con su propia comprensi\u00f3n de lo que percibe como la mejor pr\u00e1ctica, puede conducir a resultados inconsistentes y estas variaciones en la configuraci\u00f3n dificultan la estandarizaci\u00f3n de la productividad y la mejora de la eficiencia y la rentabilidad.<\/p>\n

3. Acaparamiento de la informaci\u00f3n y los recursos por parte de los empleados:
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Los empleados, preocupados por la seguridad laboral, pueden intentar ser los \u00fanicos que poseen el conocimiento para la realizaci\u00f3n de ciertos procesos, llevar a cabo funciones espec\u00edficas del trabajo o ser el punto de consulta para la resoluci\u00f3n de problemas. Este complejo de seguridad laboral evitar\u00e1 que otros empleados asuman sus funciones, aprendan el proceso y creen una profundidad adicional de conocimiento en la producci\u00f3n.<\/p>\n

A menudo, estos empleados ser\u00e1n los \u00faltimos en adoptar un nuevo proceso o sistema que podr\u00eda ayudarles a ellos y a la organizaci\u00f3n a desempe\u00f1arse a un nivel operativo m\u00e1s alto. Tenga cuidado con una dependencia excesiva en hojas de c\u00e1lculo complejas que solo unos pocos empleados pueden comprender, actualizar y mantener.<\/p>\n

El planificador de producci\u00f3n en cada proceso de producci\u00f3n, incluyendo el procesamiento de pl\u00e1sticos, es uno de los recursos m\u00e1s cr\u00edticos. El planificador de producci\u00f3n en esencia controla el rendimiento de la empresa y tiene un impacto significativo en la capacidad de producci\u00f3n, la rentabilidad y la entrega a tiempo. Este empleado casi siempre tiene buenas intenciones, pero a menudo se siente abrumado por todos los requisitos materiales, las limitaciones de personal y los constantes cambios de prioridad del cliente. Al no tener datos en tiempo real y las herramientas intuitivas necesarias, se observa una reducci\u00f3n en la efectividad del planificador.<\/p>\n

El planificador tiene una gran responsabilidad y esta posici\u00f3n de alto estr\u00e9s permite muy poco margen de error. Este individuo debe realizar el seguimiento y la gesti\u00f3n de muchas variables, que van desde los requisitos de MRP, las materias primas que han sido pedidas y el tiempo programado para su recepci\u00f3n. Deben rastrear los tiempos de configuraci\u00f3n de la m\u00e1quina, los plazos de producci\u00f3n y la eficiencia de producci\u00f3n en funci\u00f3n del rendimiento anterior junto con un equipo espec\u00edfico. Estas personas suelen ser las que mejor conocen la organizaci\u00f3n y mantienen en el aire muchas bolas a la vez, por lo que afectan la capacidad de su empresa para confirmar pedidos r\u00e1pidamente, aceptar m\u00e1s pedidos y mejorar las ganancias. \u00c9sta es, probablemente, la posici\u00f3n m\u00e1s cr\u00edtica en la empresa con la capacidad de afectar negativamente las ganancias al estar ausente por enfermando o de manera definitiva.<\/p>\n

Un problema grave es que los directivos a menudo desconocen el alcance de estas brechas de conocimiento en la organizaci\u00f3n, por lo que no est\u00e1n al tanto del riesgo potencial para la operaci\u00f3n y la rentabilidad.<\/p>\n

4. \u00bfCu\u00e1ndo se debe desafiar el Status Quo?
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En los primeros a\u00f1os de la historia de una compa\u00f1\u00eda, es normal que se presente una alta dependencia en el conocimiento informal pues para poder crecer y presentar una buena rentabilidad es ideal contar con l\u00edderes y personas capaces de tomar la iniciativa. El sue\u00f1o de todo empleador es contar con gente con buena asistencia, baja rotaci\u00f3n y alta dedicaci\u00f3n.<\/p>\n

Con frecuencia, los directivos cometen el error de no ver las se\u00f1ales de advertencia de que este modelo no es escalable si la empresa crece pero no se adicionan m\u00e1s recursos, y la compa\u00f1\u00eda se expande r\u00e1pidamente sin formalizar los procesos o invertir en inversi\u00f3n en una soluci\u00f3n global para toda la empresa.<\/p>\n

Los presidentes, propietarios, ejecutivos y gerentes tal vez desconocen que hay expertos en procesos comerciales altamente especializados y espec\u00edficos para la industria que cuentan con soluciones optimizadas para las operaciones de extrusi\u00f3n y moldeo que permiten simplificar el flujo de trabajo global y al mismo tiempo asegurar la transmisi\u00f3n del conocimiento y las t\u00e9cnicas aprendidas a lo largo de los a\u00f1os.<\/p>\n

Es necesario preguntarse si solo \u201cRoberto\u201d sabe c\u00f3mo realizar la cotizaci\u00f3n o configuraci\u00f3n de aquel trabajo, gestionar los pedidos generales, confirmar los pedidos r\u00e1pidamente o realizar las sustituciones de m\u00e1quinas o materiales. De ser as\u00ed, es probable que haya descubierto un verdadero problema de transferencia de conocimiento en su negocio. Si ve inconsistencia en la calidad, los rechazos, el uso de materiales o variaciones en la velocidad de las l\u00edneas de un turno al otro, o entre diferentes empleados a medida que usted revisa el funcionamiento global, usted puede haber descubierto otro problema de transferencia de informaci\u00f3n.<\/p>\n

Si los directivos pasan la mayor parte del d\u00eda interactuando solo con sus pares en las reuniones y constantemente analizando y compilando hojas de c\u00e1lculo, o haciendo ajustes de inventario, podemos estar hablando de otro inconveniente de transferencia de informaci\u00f3n.<\/p>\n

Las respuestas se encuentran en su capacidad para documentar todos sus procesos y procedimientos en un flujo de trabajo simple y repetitivo que pueda seguirse al pie de la letra hasta el final y que se comparta abiertamente a lo largo de la compa\u00f1\u00eda. Adem\u00e1s, toda la informaci\u00f3n de su producci\u00f3n, lista de materiales e ingenier\u00eda para obtener los mejores resultados se deben generar y adjuntar a cada orden de trabajo. Una vez que de acuerdo con el conocimiento de sus empleados clave usted genera dichos flujos de trabajo y la informaci\u00f3n asociada en funci\u00f3n del mejor rendimiento de producci\u00f3n, debe realizar un seguimiento de los resultados reales y compararlos con los puntos de referencia del proceso de fabricaci\u00f3n.<\/p>\n

Es imperativo que usted pueda realizar un seguimiento del rendimiento de cada operaci\u00f3n y comparar los valores reales y esperados de eficiencia y rentabilidad de producci\u00f3n en las siguientes \u00e1reas: tiempos de configuraci\u00f3n, tiempos de m\u00e1quina, mano de obra y material utilizado, tasas de ejecuci\u00f3n logradas, desechos generados, etc. De esta manera, usted podr\u00e1 establecer objetivos diarios por turno y asignarles a los gerentes la responsabilidad de analizar lo que ha ocurrido, qu\u00e9 ajustes deben realizarse para estimar de una mejor manera los precios de venta, el tiempo de producci\u00f3n, la eficiencia de herramientas por m\u00e1quina y las necesidades reales de material en el futuro.<\/p>\n

Esta nueva habilidad de predecir de manera m\u00e1s precisa las secuencias de producci\u00f3n futuras en t\u00e9rminos de recursos humanos y requerimientos de materiales ser\u00e1 invaluable si la informaci\u00f3n generada se comparte con todos los miembros del equipo, pues no solo ayudar\u00e1 a proteger la compa\u00f1\u00eda contra la p\u00e9rdida repentina de empleados, sino que tambi\u00e9n contribuir\u00e1 a mantener los objetivos de crecimiento.<\/p>\n

Escrito por Rick Dunne, Experto en ERP para la industria del pl\u00e1stico.<\/p>\n

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CyFrame International Enterprises se dedica a ayudar a las empresas de moldeo y extrusi\u00f3n orientadas al crecimiento, en la implementaci\u00f3n de soluciones de software de gesti\u00f3n de acuerdo con las mejores pr\u00e1cticas. Nuestro equipo de expertos est\u00e1 disponible para ayudarlo a implementar una soluci\u00f3n de software eficiente que le permita dar el siguiente paso en su crecimiento hacia una mayor rentabilidad a trav\u00e9s del an\u00e1lisis de procesos por parte de expertos.<\/p>\n

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